Xây dựng chuỗi cung ứng của tương lai

Xây chuỗi cung ứng cho tương lai đồng nghĩa với việc chúng ta cần phải khoan sâu khối chuỗi cung ứng cứng nhắc bấy lâu nay thành những mảng nhỏ đồng thời giúp loại bỏ sự phức tạp. Và xây mạng lưới sản xuất để kiểm soát rủi ro.

Rất nhiều chuỗi cung ứng toàn cầu hiện không được trang bị để vận hành trong bối cảnh kinh tế hiện nay. Hầu hết những chuỗi cung ứng đó được thiết kế gần như hoàn hảo để vận hành khi sản xuất ổn định với quy mô lớn ở Trung Quốc và những nước có chi phí thấp khác. Tuy nhiên trong tương lai, khi mức độ hấp dẫn ở những khu vực như vậy thay đổi nhanh chóng thì cách vận hành chuỗi cung ứng hiện tại cũng lộ ra nhiều sơ hở nghiêm trọng.

Đó là tương lai kết hợp với sự bất ổn và phức tạp ngày càng tăng của nền kinh tế thế giới, sẽ đến sớm hơn dự kiến. Một vài trong số những thách thức ấy (bất ổn thương mại và dòng vốn toàn cầu) đã làm chuỗi cung ứng phải chịu áp lực nặng nề. Ngoài ra các làn sóng khác như vấn đề tăng trưởng của những nước đang phát triển và sự trỗi dậy của những nhà cung cấp trong những khu vực đó sẽ làm ảnh hưởng đến sự vận hành của chuỗi cung ứng trong nhiều thập kỷ sau.

Trong hoàn cảnh như vậy, một số tổ chức có chuỗi cung ứng dẫn đầu đang chuẩn bị theo hai cách. Đầu tiên họ sẽ chia chuỗi cung ứng truyền thống của mình thành những chuỗi nhỏ hơn, linh hoạt hơn để tăng khả năng kiểm soát đến mức độ chi tiết hơn. Tiếp theo họ sẽ sử dụng chuỗi cung ứng như một cách phòng ngừa rủi ro bằng cách xây dựng lại mạng lưới sản xuất có thể vận hành trong những hoàn cảnh khác nhau. Chúng ta sẽ nghiên cứu cách những đơn vị dẫn đầu đang thay đổi thiết kế chuỗi cung ứng của họ để hiểu thêm về mô hình của chuỗi cung ứng trong những năm tiếp theo.

Thách thức kép

Theo lời ông Jim Owens, CEO và cựu chủ tịch của hãng chế tạo thiết bị xây dựng Caterpillar thì trong nền công nghiệp của chúng ta hiện nay, doanh nghiệp nào có thể quản lý tốt chuỗi cung ứng của họ sẽ là doanh nghiệp thành công nhất. Đó chính là đều kiện tiên quyết để thành công. Tuy nhiên những chuỗi cung ứng cứng nhắc hiện nay của các doanh nghiệp toàn cầu hiện đang chưa được trang bị để đối phó với bối cảnh nền kinh tế phức tạp và thay đổi nhanh chóng sắp tới.

Một thế giới ngày càng bất ổn

Tất cả 68% những nhà quản lý trả lời khảo sát gần đây nhất của McKinsey cho rằng rủi ro của chuỗi cung ứng sẽ tăng trong 5 năm tới. Và không nghi ngờ gì nữa, cuộc khủng hoảng kinh tế năm 2008 đã làm gia tăng thêm những bất ổn từ lâu đã tiềm tàng trong chuỗi cung ứng – đặc biệt là vòng tuần hoàn thương mại, dòng vốn cũng như giá trị tiền tệ – và thậm chí cuộc khủng hoảng đã làm gia tăng những lo lắng về mức độ ổn định của hệ thống tài chính trên thế giới cũng như mức độ thiệt hại và thời gian của những lần suy thoái. Trong khi những bất ổn đó vẫn tồn tại, chúng ta cũng cần phải nhận thức được là chuỗi cung ứng sẽ vẫn sẽ liên tục bị sự ép do sự dịch chuyển liên tục xu hướng kinh tế thế giới rất lâu sau khi nền kinh tế chứng có dấu hiệu khởi sắc rõ rệt hơn

Đứng đầu danh sách những bất ổn này chính là sự trỗi dậy của những thị trường mới nổi. Kinh tế phát triển sẽ thúc đẩy mức tiêu dùng năng lượng của những thập kỷ tiếp theo lên hơn 1/3. Trong khi đó, mức độ tiêu thụ dữ dội những tài nguyên như quặng sắt và các hàng hóa nông nghiệp của Trung Quốc và các nước đang phát triển sẽ tiếp tục đẩy giá tăng cao và làm tình hình khó khăn hơn khi muốn cấu trúc chuỗi cung ứng của mình. Những lo ngại về vấn đề môi trường cũng sẽ tiếp tục tăng cùng với sự bất ổn về quy mô và sự thay đổi thường xuyên của các quy định bảo vệ môi trường

Những xu hướng dài hạn đó sẽ tiếp tục ảnh hưởng đến những nguyên ngân gây bất ổn trên thế giới. Sự phát triển của những nước đang phát triển làm gia tăng sự biến động của thị trường tiền tệ thế giới và hình thành tâm lý bảo hộ ở những nước phát triển. Hơn nữa, tốc độ tăng trưởng khác nhau của thị trường đồng nghĩa với việc chi phí nhân công thường xuyên biến đổi và điều này ảnh hưởng đến mức độ hấp dẫn của từng thị trường khi doanh nghiệp quyết định xây dựng nhà máy. Ví dụ như tình hình hè năm ngoái tại Trung Quốc, những mâu thuẫn về nhân sự đã làm giá nhân công tăng lên 20% tại một số thành phố ở Trung Quốc và tình hình cũng xảy ra tương tự ở Bangladesh, Campuchia và Việt Nam.

Và sự phức tạp ngày càng lớn hơn

Những người phụ trách lập kế hoạch sản xuất và chuỗi cung ứng đồng thời cũng phải đối mặt với sự phức tạp ngày càng gia tăng trên thị trường. Đối với nhiều doanh nghiệp, điều này nghĩa là cần phải tập trung vào đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và càng đa dạng của khách hàng. Lấy ví dụ một đơn vị sản xuất điện thoại cầm tay trong năm 2009 đã giới thiệu nhiều hơn 900 mẫu thiết kế khác nhau so với năm 2000. Việc liên tục tung ra sản phẩm mới cũng ảnh hưởng đến cả những nhóm sản phẩm từng được coi là bão hòa: số mặt hàng thực phẩm, đồ uống và bánh kẹo tăng 25% trong giai đoạn từ năm 2004 đến năm 2006 và số lượng sản phẩm tại các siêu thị ở Bắc Mỹ đã vượt hơn con số 100,000 vào năm 2009.

Trong khi đó, toàn cầu hóa cũng làm cho thị trường phức tạp hơn vì thu nhập ngày càng tăng của những quốc gia đang phát triển khiến khu vực này được nhắm tới như thị trường tiêu thụ tiềm năng chứ không chỉ dừng lại ở những địa điểm sản xuất tiết kiệm chi phí. Việc xây dựng hệ thống phân phối hiệu quả ở những khu vực này đòi hỏi nhiều sự sáng tạo vì loại hình bán lẻ ở đây rất đa dạng, từ hệ thống bán lẻ hiện đại đến những cửa hàng tiện lợi truyền thống rải rác khắp nơi. Ví dụ ở Brazil, Néstle đang thí điểm mô hình sử dụng thuyền để trực tiếp bán hàng cho đối tượng khách hàng có thu nhập thập dọc theo 2 nhánh của dòng sông Amazon.

Đối diện với thử thách

Trong thế giới như vậy, ý tưởng một doanh nghiệp có thể tối ưu hóa chuỗi cung ứng cho tất cả các tình huống và tất cả khách hàng là câu chuyện hoang đường. Nhận thức rõ được điều này, một số doanh nghiệp dẫn đầu đang chuẩn bị theo hai cách. Đầu tiên, họ sẽ chia mô hình chuỗi cung ứng truyền thống của mình thành những bộ phận nhỏ hơn. Những chuỗi cung ứng mới này có thể được tận dụng trên cùng một hệ thống tài sản và nguồn lực như hệ thống cũ, nhưng chúng sẽ sử dụng dòng thông tin khác nhau, điều này giúp doanh nghiệp có thể tận dụng sự phức tạp trong khi vẫn phục vụ tốt cho khách hang.

Cách thứ hai, những doanh nghiệp dẫn đầu xem chuỗi cung ứng của họ như những công cụ phòng ngừa rủi ro bằng cách chủ động kiểm tra thường xuyên, thậm chí thiết kế lại hoàn toàn hệ thống cung ứng mở rộng với tầm nhìn nền kinh tế trong 5 tới 10 năm tới. Bằng cách làm như vậy, những doanh nghiệp này sẽ xây dựng được một danh sách hệ thống tài sản đa dạng và linh hoạt phù hợp hơn để doanh nghiệp phát triển trong bối cảnh kinh tế này

Chia nhỏ chuỗi cung ứng của bạn

Việc chia nhỏ chuỗi cung ứng hiện nay thành những chuỗi nhỏ hơn, linh hoạt hơn sẽ giúp chế ngự sự phức tạp, tiết kiệm chi phí và phục vụ khách hàng tốt hơn. Hãy xem ví dụ dưới đây

Một trường hợp chia nhỏ chuỗi cung ứng

Một doanh nghiệp sản xuất hàng hóa tại Mỹ đã đánh mất thị phần của mình vào tay đối thủ vì những vấn đề liên quan đến chuỗi cung ứng. Nhiều năm trước đây, cũng như những đơn vị sản xuất hàng quốc tế, doanh nghiệp đã chuyển phần lớn bộ phận sản xuất của mình sang Trung Quốc trong khi chỉ giữ lại rất ít công việc ở Bắc Mỹ để gần gũi với khách hàng. Kết quả của việc này là tất cả các cơ sở của công ty đều phải dựa vào quy trình hoạch định sản xuất thống nhất và đều sản xuất cùng nhóm các sản phẩm và linh kiện của mình.

Tuy nhiên, hiện nay mức độ biến động nhu cầu khách hàng ngày càng tăng cùng với sự sinh sôi nảy nở của hơn hàng trăm mặt hàng mới mỗi năm đã tạo sức ép lên chuỗi cung ứng của doanh nghiệp đến mức độ những vấn đề về dự báo cung cầu và dịch vụ khách hàng đều làm thất vọng các khách hàng chủ chốt.

Để đối phó với tình trạng ấy, doanh nghiệp đã xem xét lại danh mục hàng hóa và các bán thành phẩm của mình theo 2 tiêu chí: sự biến động nhu cầu của từng SKU và tổng số lượng hàng hóa của mỗi SKU sản xuất được trong một tuần. Dựa theo kết quả được thể hiện dưới đây, doanh nghiệp bắt đầu tư duy việc cấu trúc chuỗi cung ứng của mình.

Để tối ưu nhất, doanh nghiệp bắt đầu chia nhỏ chuỗi cung ứng chung thành 4 phần. Đối với những sản phẩm có sản lượng lớn và nhu cầu ổn định, doanh nghiệp tiếp tục gia công ở Trung Quốc. Trong khi đó nhà máy ở Mỹ phụ trách những mặt hàng còn lại, bao gồm những SKUs có sản lượng cao và thấp nhưng có biên độ biến động nhu cầu lớn và những sản phẩm có sản lượng lẫn biên độ biến động nhỏ. Đặt nhà máy sản xuất ở khu vực có chi phí cao như Mỹ hợp lý hơn ngay cả đối với những sản phẩm có số lượng thấp vì công ty có thể chủ động tung sản phẩm ra thị trường nhanh hơn, và giữ hàng tồn kho ở mức thấp hơn cho những mã hàng có sản lượng ít. Hơn nữa những sản phẩm đó thường đòi hỏi quy trình sản xuất chuyên biệt mà những công nhân kỹ thuật cao ở Mỹ thành thạo hơn và vì thế tạo cơ hội cho doanh nghiệp có thể khác biệt hóa sản phẩm so với thị trường.

Tuy nhiên công ty không chỉ tái phân bổ bộ phận sản xuất mà thay đổi hoàn toàn dòng chảy thông tin và quy trình lên kế hoạch. Đối với những SKU có biến động nhiều nhất (mà hiện đang được sản xuất ở Mỹ), doanh nghiệp sẽ không cần phải dự đoán nhu cầu người dùng mà thay vào đó chuyển sang hình thức sản xuất theo đơn đặt hàng.

Và đối với những nhà máy ở nước ngoài, doanh nghiệp tiếp tục sử dụng nhà máy ở Trung Quốc để sản xuất theo kế hoạch đã được dự báo từ trước. Kết quả dự báo này đã được cải thiện hơn rất nhiều, vì những người lập kế hoạch đã sử dụng những mô hình dự đoán đơn giản hơn và họ không cần phải phân tâm bởi những sản phẩm có nhu cầu không ổn định nữa.

Đồng thời, những thay đổi đó giúp doanh nghiệp giảm được sự phức tạp trong việc thuê ngoài của mình và giảm tổng giá vốn hàng bán xuống khoảng 15%. Ngoài ra doanh nghiệp có thể cải thiện dịch vụ khách hàng và thu ngắn thời gian tung sản phẩm ra thị trường từ 10 ngày xuống thành 3 ngày. Chất lượng sản phẩm cũng được cải thiện vì dây chuyền sản xuất đã được chuyên biệt hóa hơn trước đây.

Chia chuỗi cung ứng bao nhiều phần thì vừa?

Câu hỏi đầu tiên mà những doanh nghiệp vận hành nhiều chuỗi cung ứng phải đối mặt là số lượng chuỗi cung ứng được chia nhỏ bao nhiêu thì đủ. Để trả lời được câu hỏi đó cần phải xem xét lại từng tài sản được doanh nghiệp dùng để sản xuất và phân phối hàng hóa và sự phù hợp của chúng với từng chiến lược phân phối cho từng sản phẩm và từng nhóm khách hàng.

Điều đó xem ra có vẻ hiển nhiên nhưng trên thực tế một số doanh nghiệp chỉ xem xét nửa sau của vấn đề, họ có thể xác định sản phẩm (hay nhóm sản phẩm) có chi phí thấp nhất hay sáng tạo nhất hoặc cả hai, chỉ một số ít quan tâm đến những vấn đề về sản xuất ẩn sau những nhận định đó, đừng nói đến việc xây dựng chuỗi cung ứng dựa trên những thông tin đó.

Thông thường, nên bắt đầu bằng việc phân tích biên độ biến động nhu cầu khách hàng của một sản phẩm cụ thể dựa trên dữ liệu sản xuất trong quá khứ và so sánh kết quả đạt được với tổng chi phí ở tất cả các địa điểm. Thông tin này cung cấp cho chúng ta một cái nhìn khái quát về mối liên hệ giữa tốc độ và chi phí; nó còn có thể đề xuất một số địa điểm để đặt nhà máy. Ví dụ, những nhà sản xuất sản phẩm tiêu dùng nhanh đã nhanh chóng nhận ra rằng 2/3 nhu cầu liên quan tới một dòng sản phẩm chính (khoảng 40% danh mục sản phẩm) có thể được chuyển sang những nước có chi phí thấp hơn mà không ảnh hưởng đến dịch vụ khách hàng.

Dĩ nhiên, doanh nghiệp buộc phải xem xét cẩn thận những phân tích đó. Ví dụ như một công ty sản xuất hàng tiêu dùng phát hiện ra rằng ý tưởng đóng gói sản phẩm có thể là một sự khác biệt cho những sản phẩm của mình và vì thể đã lập một dây chuyền sản xuất ở một địa điểm mới, chi phí thấp để đóng gói và đưa ra thị trường với thời gian nhanh nhất. Ngược lại, đối với một doanh nghiệp lắp ráp ôtô và những sản phẩm dây chuyền, chúng tôi lại thấy là phản ứng của khách hàng và sự phức tạp của từng sản phẩm là những thông tin rất hữu ích để quyết định nên chia nhỏ chuỗi cung ứng ở đâu

Lợi ích thứ hai

Trong khi việc chia nhỏ chuỗi cung ứng có vẻ phức tạp, nhưng cách tiếp cận này sẽ giúp doanh nghiệp giảm tính phức tạp của chuỗi cung ứng và quản lý chúng một cách hiệu quả hơn vì những tài sản hiện có có thể tập trung để vận hành theo đúng chuyên môn của chúng. Và trong khi đó thông tin có được từ những chuỗi cung ứng đã được chia nhỏ sẽ giúp những nhà quản lý cấp cao có thể tận dụng những công cụ cải tiến truyền thống mà trước đây không sử dụng được vì sự phức tạp quá mức của chuỗi cung ứng.

Một ví dụ khác của doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng lâu bền đã chia nhỏ chuỗi cung ứng của họ. Công ty này bắt đầu có thể sử dụng phương pháp trì hoãn (postponement) trước đây (hoãn thời gian sản xuất đến đúng thời điểm khách hàng yêu cầu để giảm chi phí lưu kho). Nhà máy ở Mỹ của họ hiện nay đang kết hợp nhiều SKU thành những bán thành phẩm để có thể tiếp tục sản xuất thành thành phẩm bất cứ lúc nào để đáp ứng đơn đặt hàng (xem hình 2). Và như vậy chí phí tồn kho thấp đã bù đắp được chi phí nhân công cao ở những nhà máy ở Mỹ.

Sử dụng mạng lưới chuỗi cung ứng như công cụ phòng ngừa rủi ro

Lợi thế của việc xây dựng đa chuỗi cung ứng sẽ còn hữu dụng hơn nếu như doanh nghiệp nhìn chúng theo hướng linh động hướng tới sự kiên cường của toàn bộ chuỗi cung ứng dưới những biến động cao. Liệu những bộ phận khác nhau của chuỗi cung ứng toàn cầu có ý nghĩa gì không khi đồng Nhân dân tệ tăng 20%, giá dầu là 90 đô la Mỹ và những tuyến đường biển vượt khả năng 25%? Điều tối quan trọng là các tổ chức phải xác định được chính xác vấn đề nào cần đặt câu hỏi và nên đầu tư thời gian tìm hiểu xu hướng toàn cầu xung quanh chúng. Ví dụ như Nike, một trong những doanh nghiệp đã suy nghĩ trước thời cuộc, khi lần đầu tiên vào năm 2010 có sản lượng sản xuất giày ở Việt Nam nhiều hơn ở Trung Quốc.

Thật ra, chúng tôi tin rằng khả năng đứng vững của chuỗi cung ứng trong mọi trường hợp sẽ ảnh hưởng lớn đến lợi nhuận và sự sống còn của doanh nghiệp trong khoảng thời gian không xa. Hiểu được điều này, doanh nghiệp nên thiết kế mạng lưới các hệ thống nhà cung cấp và sản xuất của mình để giảm thiểu rủi ro trong những hoàn cảnh khác nhau. Cách này sẽ giúp doanh nghiệp thay đổi hoàn toàn suy nghĩ của mình không chỉ với những giám đốc sản xuất mà cả CEO và những người quản trị cấp cao nhất trong doanh nghiệp.

Tại một doanh ngiệp sản xuất hàng tiêu dung lâu bền, những nhà quản lý cao cấp lo lắng rằng sự trỗi dậy của Trung Quốc có thể tác động xấu đến doanh nghiệp. Kết quả là ban quản lý bắt đầu nhìn lại cấu trúc chi phí và xem xét xu hướng tiền lương và tỷ giá trong 5 đến 10 năm tới. Họ cũng xem xét xem doanh nghiệp bị ảnh hưởng thế nào bởi những yếu tố như biến động giá nguyên vật liệu và chi phí logistics.
Trong khi Trung Quốc vẫn được xem là nhà sản xuất hấp dẫn nhất trong ngắn hạn, rủi ro liên quan đến sự tăng giá nhân công và tỷ giá tiền tệ thay đổi khiến Mexico trở thành địa điểm thay thế trong một vài trường hợp. Kết quả là doanh nghiệp bắt đầu xây dựng hệ thống nhà cung cấp của mình để có thể chuyển dây truyền sản xuất từ Trung Quốc sang Mexico khi tình hình thay đổi.

Tương tư như vậy, các đơn vị sản xuất hàng tiêu dùng xem xét khả năng các nước có chi phí thấp khác có thể giúp họ phòng ngừa sự gia tăng chi phí nhân công, thuế và tình hình tỷ giá tiền tệ. Doanh nghiệp cũng nên xét xét các vấn đề làm gián đoạn nguồn cung cấp như hỏa hoạn, động đất và những xung đột về nhân sự.

Các nhà sản xuất ở Bắc Mỹ thường chọn Brazil hay Mexico để giảm các vấn đề về biến động tỉ giá ngoại tệ. Cụ thể là một số doanh nghiệp đầu tư để tạo ra những ý tưởng sản phẩm mới mà trước đây chỉ có thể sản xuất ở châu Âu và Mỹ vì sự đòi hỏi công nghệ và nhân sự kỹ thuật cao. Khoản đầu tư đó đã giúp doanh nghiệp chống lại sự biến động tỷ giá rất nhanh bằng cách chuyển dây chuyền sản xuất của các bộ phận xung quanh hệ thống toàn cầu của nó để phù hợp với tình hình kinh tế.

Dĩ nhiên, tiến hành những thay đổi hoàn toàn không dễ dàng khi sự thay đổi bất kỳ nào lên chuỗi cung ứng cũng sẽ ảnh hưởng rất sâu đến những bộ phận khác trong doanh nghiệp. Đối với những doanh nghiệp mới bắt đầu, những thay đổi đó đòi hỏi rất nhiều sự phối hợp và thông tin chia sẻ giữa các chi nhánh và các đối tác. Thật vậy, những thách thức về mặt quản lý thường rất quan trọng và những cố gắng từ CEO và các nhà quản lý cấp cao nhất sẽ rất cần thiết để doanh nghiệp có thể đi đến thành công. (mời bạn đọc tham khảo tiếp bài viết tiếp theo : Liệu các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đang làm yếu chuỗi cung ứng của mình?)

Tuy nhiên, phần thưởng khi làm được việc đó sẽ rất lớn. Bằng cách tạo ra những chuỗi cung ứng đủ tập trung và năng động để tồn tại và phát triển tốt giữa bối cảnh kinh tế bất ổn và phức tạp này, doanh nghiệp sẽ có thể có được nhiều lợi thế quan trọng trong những năm đầy biến động tiếp theo.